景気後退の中での持続可能な成長のためにエンジニアリング チームを最大化する

経済の低迷に直面しているエンジニアリング チームは、多くの場合、成果を上げて成長を促進するというプレッシャーにさらされています。リーダーは、課題にもかかわらず成長を続けるために、製品ロードマップに優先順位を付け、チーム構造を最適化し、成果を測定可能にするために戦略を適応させる必要があります。

不確実な経済時代において、企業が成長を維持するには、明確に定義された製品ロードマップが不可欠です。ただし、これまで確立されていたロードマップは、現在の環境には適合しなくなる可能性があります。優先順位の再設定は不可欠であり、ビジネスの最初の注文はコア製品に焦点を当てています。基盤への継続的な投資は、顧客満足度を維持し、市場競争力を維持するために不可欠です。

綿密な計画なしに、性急に新しい市場に進出することは避けることが重要です。拡張は、費用がかかり、気を散らす失敗につながる可能性があります。したがって、新製品開発への投資は、必要なリソースとスタッフが利用できる場合にのみ実行する必要があります。エンジニアリング チームは、顧客の問題に対処し、ユーザーを維持することに集中する必要があります。

これまで以上に、顧客の課題を解決する重要なプロジェクトは、「次の大きなもの」への投機的な賭けよりも優先されるべきです。エンジニアリング チームがユーザーからのフィードバックを定期的に収集し、前向きな結果をもたらす投資に焦点を合わせることは不可欠です。

リーダーは、チームがより少ないリソースでより多くのことを達成できるようにし、現在の従業員の効率を最適化する必要があります。これには、再構築とリソースの適切な割り当てが必要であり、「懸命に働くのではなく、より賢く働く」アプローチの典型です。

多くの組織、特に小規模な組織では、フロントエンドとバックエンドのエンジニアリングおよび製品管理のために別々の機能チームがあります。フルスタック チームと呼ばれる、製品別または柱ベースの構造ごとにチームを編成すると、効率が向上する可能性があります。この構造により、可視性、目標指向のコラボレーション、および個々の説明責任が向上します。

エンジニアリング リーダーは、非技術チームが問題を解決してセルフサービスできるようにすることで、会社全体の効率を高めることもできます。このアプローチにより、エンジニアはボトルネックを回避し、革新的なソリューションの構築に専念できます。

製品への投資に指標を割り当てることで、意図的な開発が促進されます。測定可能な目標を設定することで、チームは実験の有効性を評価し、それに応じて戦略を調整することができます。アジャイル エンジニアリング チームは、最初の取り組みで望ましい結果が得られなかった場合に、新しい計画にすばやく移行できます。

たとえば、追跡するメトリクスは、7 日以内に 2 人によって消費された洞察を共有するユーザーとして定義される、毎週の学習ユーザー (WLU) である可能性があります。この指標は、重要なユーザー グループ (コンテキストを共有し、意思決定を推進するユーザー グループ) を示します。週間コラボレーション ユーザー (WCU) などのサポート指標は、主要なコラボレーション ツールとの統合への投資を導き、これらの統合が意図した目標を確実に達成できるようにします。

この経済化された環境では、製品、組織、および測定に基づく決定を優先するリーダーは、チームが効率的かつ持続的に成長できるようにします。チーム メンバーが活力を与えられ、権限を与えられ、最高の仕事を提供できると感じる環境を育成することで、エンジニアリング リーダーは長期的な成長と回復力を確保できます。

さらに、 AppMaster.io などのプラットフォームは、エンジニアリング チームがバックエンド アプリケーション、Web アプリケーション、およびモバイル アプリケーションをより迅速かつ費用対効果の高いペースで構築するのに役立つno-codeツールを提供し、困難な時期に成長を達成するのに最適です。